Le Projet

D'après l’association francophone de management de projet (AFITEP), le projet c'est « un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conformément à des exigences spécifiques ».

Les grands auteurs, qui alimentent la collection des ouvrages et revues de management, tels que DEBOURSE et DECLERCK opposent l’activité « projet » à l’activité « opération » et présentent le projet comme une démarche spécifique qui met simultanément en évidence trois contraintes : ressources mobilisées, délai et spécifications techniques.

1- Les contraintes de l'activité « projet »

1-1 Les ressources mobilisées :

Il s’agit d’abord des hommes. Ont-ils les compétences exigées ? Ont-ils la motivation souhaitée ?

Ensuite, s’ajoute le budget global : est-il conséquent ? Permettra-t-il de couvrir les charges et imprévus ?

Enfin, en ce qui concerne les moyens techniques et équipements, d’autres questions mériteraient d’être examinées à ce stade : quelles sont leurs caractéristiques techniques ? Quelle est leur durée de vie ?

1-2 Le délai :

Contrainte importante d’autant plus que les contrats d’exécution de projet comportent des clauses de pénalités liées au retard relatif au lancement des produits nouveaux ou de livraison des biens/services.

1-3 Les spécifications techniques :

Entrent dans cette catégorie de contrainte la qualité, la description détaillée d’une prestation de service à exécuter ou d’un produit. On distingue aussi les hypothèses relatives à l’importance du marché potentiel, dans le cas de l’élaboration d’un nouveau produit ou la définition des besoins à satisfaire.

2- Ce qui distingue le « projet » de l'« opération »

Le projet est une forme d’organisation productive caractérisée par
des actions non répétitives, une incertitude forte, des décisions
irréversibles, une forte influence des variables exogènes, un flux de
liquidités négatif… En plus, il mobilise des experts issus de divers horizons et selon un périmètre variable dans le cours du temps.
Enfin, le projet met en évidence un processus d’apprentissage collectif et d’arbitrage unique.

Par contre, l’opération apparaît comme un modèle de production des biens et prestations de services, récurrent et stabilisé. Elle est caractérisée par des tâches répétitives, une incertitude faible, des décisions réversibles, une forte influence des variables endogènes et un flux de liquidité positif.
 

3- Approche socio-technique pour une meilleure gestion des projets
Cette vision RH de l’environnement de l’entreprise s’intéresse à deux questions principales : Quel regard faut-il porter sur les collaborateurs ? L’homme peut-il s’adapter à la vitesse de la machine ?
D'où une distinction des phases: phase avant-projet, phase de
conception du process, phases de lancement et d’industrialisation. La contribution de Frédéric LUZI (cf. Précis de gestion des ressources humaines et gestion par projet, Ed. d’organisation), celle qu’il a appliquée chez RENAULT paraît transposable à l’ensemble des contextes d’application de l’approche socio-technique.

a- Définir les étapes, actions, acteurs, instances, outils…
b- Établir un bilan de l’existant du point de vue des ressources
humaines, des conditions et de l’organisation du travail
c- Définir des objectifs ressources humaines déclinés par métier et par usine sur la base de bilans, de l’analyse de la concurrence, des
objectifs de progrès
d- Accompagner les concepteurs durant les phases de conception
e- Préparer parallèlement les futurs exploitants à la prise en main du couple produit/process
f- Assurer la mise en oeuvre de ce qui a été prévu chez le fournisseur de biens d’équipement puis dans les sites de production afin d’évaluer, corriger les écarts et atteindre les objectifs fixés dans le projet